Groupthink može imati otupljujući učinak. Pa kako se kolektivni um formira u najuspješnijim skupinama?
Kako glasi poznata poslovica, potrebno vam je cijelo selo - ne samo da biste odgojili jedno dijete, već i da ovo selo održi održivo. Potrebni su nam dizajneri i inženjeri koji će zajedno raditi na pružanju infrastrukture, roditelji i učitelji koji će se brinuti o djeci, te porota i suci koji će rješavati naše slučajeve. Suradnja je sastavni dio modernog života, a kako se pojavljuje sve više alata za komunikaciju s drugima širom svijeta, timovi sada preuzimaju zadatke koji su nekad bili dodijeljeni pojedincima.
Uzmi istu znanost; tijekom posljednjih nekoliko desetljeća dogodio se strašan pomak u smjeru suradnje. Ako su nekada autori znanstvenih članaka bili pojedinačni znanstvenici, danas na ovom području prevladavaju autorski timovi. Čini se očitim da skupina stručnjaka može dublje razumjeti problem od jednog pojedinog znanstvenika, ali tim se, za razliku od pojedinca, suočava s problemima različitog reda. Tek smo posljednjih godina počeli obraćati posebnu pozornost na to kako formirati pametan tim, umjesto da se zadovoljimo skupinom pametnih ljudi.
Jaki tim može raditi brže i bolje od jedne pametne osobe - ali nisu svi timovi jaki. Ako upravljanje jednom pametnom osobom nije lak zadatak, što onda možemo reći o učinkovitom timu koji zahtijeva posebnu pažnju. Uz zadovoljavanje individualnih potreba, tim mora raditi i kao cjelina - ovaj se cilj najbolje postiže u okruženju koje maksimizira pozitivne doprinose svakog pojedinca uz ublažavanje njihovih nedostataka. Tijekom proteklog desetljeća brojna su istraživanja pokušala dešifrirati i definirati osobine "pametne skupine". Baš kao što psiholozi pokušavaju otkriti g-faktor odgovoran za opću inteligenciju pojedinca, oni detaljno proučavaju c-faktor, znanje kolektivnog uma. I što je najvažnije, želimo znatiKako integrirati ovaj c-faktor u svu našu suradnju, uzeti ga u konferencijskoj sali, u učionici, u laboratoriju, iza kulisa, u šumi ili čak u svemiru.
Suradnja među ljudima započela je mnogo prije nego što smo pokazali zanimanje za poboljšanje naših metoda. Uvijek smo zajedno lovili i tražili hranu, ložili vatre, gradili sela. Brojevi imaju posebnu snagu - to nije samo sigurnost, već i kumulativna mudrost. Jedno od prvih formalnih zapažanja ovog fenomena došlo je od Sir Francisa Galtona tijekom 1906. godine na izložbi stoke i peradi u zapadnoj Engleskoj. Na njemu je održano natjecanje: trebalo je pogoditi težinu vola; sudionici su za nagađanje platili šest penija, a nagrada je obećana onome čija je pretpostavka bila najbliža istini. Iako niti jedan od 787 natjecatelja nije pravilno dao težinu bika (1.198 kilograma), prosjek svih nagađanja pogodio je gotovo istu točku: 1.197 kilograma. "Ovaj rezultat, čini mi se,potvrđuje vjerodostojnost demokratskog suda više nego što bi se očekivalo ", napisao je Galton u pismu Natureu.
Skloni smo prezirati prosjek - volimo o sebi misliti da smo iznad prosjeka, čak i ako je ovaj scenarij svima nama nemoguć - u međuvremenu, osrednjost može predstavljati najbolje što ljudi imaju. Ako prosjek izvodite iz velikog broja lica, bit će privlačniji od bilo koje pojedinačne osobe; ako je prosjek izveden iz kolektivnih nagađanja, to će biti razumnije.
Znanstvenici koriste snagu uma gomile u civilnim znanstvenim projektima, poput NASA-inog projekta Clickworkers, u kojem su znanstveni entuzijasti gledali fotografije Mjeseca kako bi prepoznali značajke kratera. Rezultati prosječnih sudionika nisu bili ništa lošiji od rezultata stručnjaka - i mogli su pružiti onoliko podataka koliko je rijetko koja skupina stručnjaka mogla imati. Projekt je bio toliko uspješan da je NASA, koristeći istu tehniku, pokrenula novo mjesto na kojem studenti, zajedno sa zainteresiranom javnošću, pomažu u mapiranju Marsa proučavanjem fotografija snimljenih sa satelita i rovera i obilježavanjem značajki poput kratera, zemlje i neba.
Velike skupine kvalificiranih amatera mogu nastupiti čak i bolje od stručnjaka. Primjerice, projekt Dobra prosudba, koji je vodio tim donositelja odluka, ekonomskih stručnjaka i financijski ga podržavala Američka agencija za napredno obavještajno istraživanje (IARPA), zapošljavao je tisuće prognozera dobrovoljaca, čiji je zadatak bio predvidjeti trenutna pitanja nacionalne sigurnosti i buduća pitanja. u bliskoj budućnosti, glavni svjetski događaji, poput vjerojatnosti terorističkih napada ili sukoba između zemalja. Ti dobrovoljci nisu imali nikakvih posebnih znanja, osim što su bili upoznati s tipičnim pogreškama u prognozi koje treba izbjegavati.u međuvremenu, predviđanja kolektivne sigurnosti nadmašila su procjene stručnjaka za oko 30 posto.
Promotivni video:
U nekim slučajevima kolektivna inteligencija nastaje bez ikakvog recepta. U neljudskim bićima kao što su ribe, pčele, mravi, pa čak i bakterije, pojedinci tvore "nakupine" da bi koordinirali složenim radnjama poput određivanja veličine grupe i mjesta za ishranu i izgradnju skloništa. Ovakvim rojenjem ljudi su stvorili stvari poput Wikipedije, koja bez središnjeg vodiča pruža sasvim pouzdane enciklopedijske članke. Ljudski jezik može biti i rezultat rojenja; robotsko modeliranje prajezika sugerira da smo naišli na jezik kroz ponavljajući postupak koji nalikuje inteligenciji rojeva drugih vrsta.
Trenutno postoji nekoliko novih projekata koji nastoje iskoristiti kolektivnu inteligenciju ljudi rojenjem. Jedan od njih je jednoglasni AI ili UNU, platforma koja koristi mišljenje gomile za predviđanje događaja. Ove je godine ugostila mnoštvo korisnika koji su uspješno predvidjeli prvo, drugo, treće i četvrto mjesto u derbiju koji se održavao u Kentuckyju (kao rezultat, oni koji su se kladili na temelju UNU-ovih predviđanja dobili su prilično izdašne nagrade), i identificirao 11 od 15 dobitnika Oscara u 2015. godini.
UNU je organiziran u tematske prostore u kojima korisnik može postaviti bilo koje pitanje koje voli. Pitanja se pojavljuju na ekranu iznad šesterokuta; svaka točka u šesterokutu predstavlja mogući odgovor. Unutar šesterokuta nalazi se podloška koja pokazuje izbor većine; ako zamislimo da su lica šesterokuta zidovi ćelije, tada će podloška biti njegova jezgra. Svaka osoba u grupi upravlja digitalnim magnetom kako bi povukla pak do odabranog odgovora. Sav ovaj uređaj podsjetio me na to kako smo se u djetinjstvu, boraveći kod nekoga kod kuće preko noći, natrpali na „dasci za razgovor“; nakon što smo okolne duhove pitali kako su umrli, naša kolektivna svijest premjestila je ploču preko ploče,pravopis nekih zlokobnih ili smiješnih riječi - ili izražavajući naše najdublje strahove i snove.
UNU je složeniji od Ouije - koristi algoritam za kontrolu odgovora sudionika chata. Primjerice, što više korisnik približi svoj digitalni magnet perilici, to više pronalazi. U osnovi, ovaj način glasanja omogućuje UNU-u da agregira kolektivno ponašanje kao da smo stado životinja, koje je, međutim, jedinstveno u zaštiti od tipičnih prijetnji integritetu ljudske skupine. Model pruža anonimnost. A način rada u stvarnom vremenu pomaže prevladati ljudsku pristranost, poput tendencije da se glasa za ono što svi drugi odaberu.
To je možda samo slučajnost, ali velik dio dokaza slaže se da predviđanja rojeva dobro stoje - možda čak i bolje od prosječne gužve. U 2015. godini NPR je ponovno stvorio Galtonov originalni eksperiment s volovskom težinom intervjuirajući više od 17.000 ljudi čija prosječna pretpostavka nije bila daleko od istine: 1.287 kilograma uz stvarnu težinu od 1.355 kilograma. S druge strane, UNU je okupio samo 49 ljudi, ali oni su se, u njihovoj kolektivnoj pretpostavci - 1250 kilograma - prilično približili. Osnivač UNU-a Louis Rosenberg primijetio je da slobodno okupljanje daje učinkovitije odgovore; ako uzmete istih 49 ljudi i zamolite ih da pogađaju pojedinačno, njihova je prosječna pretpostavka osjetno lošija (1137 kilograma).
Čak i ako rojenje ili neka druga mjera „kolektivne mudrosti“donosi izvrsne rezultate, ova vrsta crowdfucing logistike nije dobro prilagođena izazovima s kojima se suočavaju pravi timovi. Činilo bi se nemogućim koristiti takve resurse u složenom projektu, poput provođenja eksperimentalnih ispitivanja droga ili slanja čovjeka na Mjesec - projekata koji zahtijevaju konceptualnu viziju i istovremeno sposobnost dijeljenja i obavljanja malih zadataka. U tim slučajevima specijalizirane skupine trebaju se uključiti u raspravu i suradnju kako bi postigle određene ciljeve. Pa kako se gradi pametan tim?
Najteža komponenta je suradnja, u ovom broju tim riskira da se raspadne. Pojedinci dolaze u tim s nizom kognitivnih pristranosti, i iako se čini da raznolikost perspektiva umanjuje te pristranosti, suradnja ih zapravo može ojačati, kao što je naša tendencija precjenjivanja vlastite kontrole nad događajima i stupnja u kojem možemo generalizirati male dohvaćanje podataka.
Grupni rad u nas ulijeva i strah od pogreške. Iako ovo sveukupno zvuči pozitivno, ne treba zaboraviti da je neuspjeh važan dio učenja. Priznavanje vlastitih pogrešaka težak je dio procesa učenja. Međutim, u grupi priznavanje pogreške može biti udarac na vašu vlastitu vrijednost i reputaciju - očita prepreka za prihvaćanje i računovodstvo svojih pogrešaka u budućnosti. Kada radimo zajedno, možemo postati žrtvom temeljnih ljudskih želja - biti voljeni, poštovani i izgledati kompetentno - i tako odbiti prihvatiti vlastite pogreške.
Uz to, kada se u timu naprave pogreške, teže je odrediti njihovo podrijetlo, jer članovi grupe blago vjeruju da su njihovi suigrači donijeli ispravne odluke. Zamislite medicinsku sestru koja otkrije da je pacijent nekoliko sati nakon operacije bio priključen na IV koji sadrži pogrešan lijek. Pacijenta čuva opsežni tim stručnjaka. Teško je točno odrediti gdje je proces pošao po zlu i kako se to može popraviti. Možda je još jedna medicinska sestra pomiješala IV? Ili je ljekarna pogreškom poslala krivi lijek? A što je s ostalim osobljem koje je promatralo ovog pacijenta, ali nedovoljno dobro da bi se izbjegao nadzor - imaju li oni svoj dio odgovornosti?
Ključni čimbenik ove vrste pogreške je arogancija, obilježje grupnog ponašanja. Kako bi održao jedinstvo, svaki pojedinačni član skupine pokušava izbjeći ulogu "pedanta" koja ometa dobro koordiniran rad; kao rezultat toga, sumnje se ne izgovaraju naglas. Izolacija skupine samo pogoršava problem; tim može postati sve više samozatajan, pronalazeći bilo kakve znakove da njihove odluke ili planovi neće funkcionirati neuvjerljivo, i udaljavajući se od potencijalnih skeptika, videći autsajdere kao uskogrudne ili čak zlonamjerne. Zadovoljstvo tima vlastitim profesionalnim vještinama toliko je duboko ukorijenjeno da se s vremenom pretvara u samopouzdanje.
Psiholog Irving Janis prvi je proučio ovaj fenomen i, pozivajući se na roman Georgea Orwella 1984., nazvao ga je dvostrukim razmišljanjem. Koristeći povijesne primjere političkih i vojnih katastrofa u svojoj analizi, poput napada Japana na Pearl Harbor, Janice tvrdi da stvarna opasnost za skupinu ne leži u autoritarnosti, već u vrsti tihog samozadovoljstva koje se prelijeva u samopouzdanje. Nisu sve skupine plijen grupnog razmišljanja. Ali ako se to dogodi, može biti vrlo teško realizirati ovaj proces iznutra.
Na primjer, Janiceino istraživanje sugerira da su, premda je američka vojska upozorena na mogućnost napada na Pearl Harbor, bile previše sigurne u vlastitu sigurnost. Opravdavajući vlastito samozadovoljstvo, uvjerili su se da se Japanci nikada neće usuditi napasti, jer će to pokrenuti rat u cjelini. Ova senzacija nije ih napustila do samog napada; Kad je admiral Hazband Kimmel, tada vrhovni zapovjednik američke Tihookeanske flote, obaviješten o gubitku kontakta s japanskim nosačima zrakoplova, rekao je da se našalio: „Što, ne znate gdje su nosači? Želite li reći da mogu okružiti Diamond Head, a da vi za to ne znate? Nažalost, bilo je tako.
Pa kako izbjeći ove zamke? Izbacivanje iz uobičajenog ritma pomaže timovima u borbi protiv grupnog razmišljanja. Jedan od načina za to je razdvajanje na manje skupine koje mogu razvijati svoje ideje, pružajući timu različita gledišta. Angažiranje vanjskih stručnjaka za razmjenu mišljenja na sastancima također može poljuljati dinamiku tima i spriječiti članove tima da postanu pretjerano samozadovoljni. Stvarajući posebne mogućnosti da ljudi izražavaju manjinske ili druge stavove ili njegujući radno okruženje u kojem ljudi sigurno dijele svoja osobna mišljenja, raspravi možemo pružiti prijeko potrebne alternativne perspektive.
Osim borbe protiv grupnog razmišljanja, postoje i druge dizajnerske značajke koje mogu povećati šanse za uspjeh tima. Jedan od njih je proučavanje veličine tima. Prema istraživanju 15 velikih multinacionalnih tvrtki kao što su Nokia, BBC i Reuters, timove od više od 20 ljudi puno je teže koordinirati; jednostavno je previše ljudi kojima se može upravljati i pratiti ih. Veliki su heterogeni timovi predmetnih stručnjaka manje vjerojatni da međusobno dijele znanje i resurse, kao i da se međusobno podupiru u raspodjeli radnog opterećenja - na primjer, mijenjanju uloga u skladu s individualnim potrebama.
Sastav skupine također je ključni faktor. Izgradnja učinkovite skupine ne znači samo biranje jakih pojedinaca. Umjesto toga, to je kombinacija snaga i slabosti pojedinaca, njihovih strasti, stilova rada i sklonosti koji međusobno komuniciraju na različite načine. Dodajte sodu bikarbonu šećeru, jajima i brašnu za tijesto za pite, ali dodajte sodu bikarbonu u sapun i ocat za pjenušavu pjenastu smjesu; ljudi se također međusobno miješaju na različite načine.
Ono što nam definitivno ne treba je pretjerano marljivo izbacivanje. Iako vladanje moći može povećati produktivnost u pojedinačnim zadacima, ništa ne lomi dinamiku tima brže od ponosnog vođe. Kad je osobi dodijeljeno da vodi grupu, moć mu može okrenuti glavu; pogledajte šefa koji kontrolira svaki vaš potez, pretjerano revnog kapetana košarkaške momčadi, predsjednika roditeljskog odbora, uvijek zabijajući nos u tuđe poslove. Oni koji su na vlasti često su manje pristojni i manje empatični, više se brinu za održavanje svoje reputacije i autoriteta nego za uspjeh tima.
Iz toga proizlazi da nam tim takvih vođa uopće nije potreban. Iako se na prvi pogled može činiti dobrom idejom okupiti najbolje od najboljih, to može dovesti do ozbiljnih prepirki. Započet će sukob ponosa koji članove grupe može odvratiti od zadatka. Ispada da postoji osjetljiva ravnoteža između jakih vođa i podređenih, čija je prisutnost preduvjet za produktivnu skupinu. U utakmicama NBA-a i FIFA-e Svjetskog kupa, učinak doseže svoj vrhunac kada su oko polovice članova tima zvijezde sportaši. Čim se poremeti ova ravnoteža, produktivnost opada. Sličan pad učinkovitosti događa se i u timovima moćnih analitičara s Wall Streeta; izvedba doseže svoj maksimum,kada su oko 50 posto skupine visokokvalificirani stručnjaci. U tom smislu nismo ništa bolji od pilića: ako se u istu koloniju smjesti previše dominantnih visoko rodnih koka nesilica, ukupna proizvodnja jaja će se smanjiti.
To je istina čak i kad stvarate zamišljene zvijezde. Kada su istraživači nasumično dodijelili vlast nad podređenima članu skupine, otkrili su da čak i djelić imaginarne moći može ljudima okretati glavu; suci koji su ocjenjivali skupine prema njihovim lažnim poslovnim planovima primijetili su da su navodni čelnici sve više bili zabrinuti zbog vlastitog statusa u grupi i da su bili manje usredotočeni na zadatak koji je u pitanju. Ovo ponašanje utjecalo je i na ostatak njihove skupine; bila je manja vjerojatnost da će se dogovoriti.
Da bi se izbjegao ovaj sukob snage, timovi mogu pokušati dodijeliti uloge i zadatke prije početka rada na projektu; to će omogućiti članovima tima da ne troše dodatnu energiju boreći se za pozicije. Što je najvažnije, članovi tima moraju biti spremni dobrovoljno se odreći svojih ambicija. Istraživači su prepoznali socijalnu osjetljivost kao sastavni dio c-faktora, grupne inteligencije. Ono što sljedeći dobri vođe znaju jest stvoriti okruženje u kojem se ljudi osjećaju cijenjenima zbog svojih doprinosa i da će grupa bolje funkcionirati uz sudjelovanje svih njezinih članova. Istraživači su otkrili da skupine u kojima svi članovi ravnopravno sudjeluju u raspravi dobro funkcioniraju. Nitko ne pobjeđuje kad šef dominira raspravom; članovi tima žele da nas se čuje,i spremniji su podijeliti ideje i ponuditi iskrene povratne informacije kad smatraju da tim cijeni njihov rad.
Dio učinkovite suradnje ovisi o tome koliko dobro znate suigrače da čitaju njihove suptilne natuknice: Rob trlja oči kad mu je dosadno; Kim oklijeva odgovoriti dok razmišlja kako uljudno reći da je ideja loša. To također znači naučiti razumjeti suigrače dovoljno dobro da ih cijenimo onako kako žele i produktivno rješavamo sukobe.
S obzirom na ulogu koju socijalne vještine igraju u c-faktoru skupine, vjerojatno ne čudi što su istraživači otkrili da skupine koje uključuju žene teže pretežu pretežno muške skupine. Učtivost i empatija u kokoši nesilica samo su neke od mnogih socijalnih vještina koje se od žena očekuju: mogu kombinirati kritiku i reakciju, a o uredskoj politici s osmijehom razgovarati u malim razgovorima. Veliki dio osjetljivih, rijetko prihvaćenih emocionalnih napora obično je prepušten ženama; Ako radite među vršnjacima, zapitajte se: Tko iz vašeg tima donosi pekarske proizvode na rođendane vaših kolega? Tko posprema ured nakon ovih zabava? To su često ljudi koji odgovaraju na najmanje znakove tijekom tjednog generalnog sastanka.
Visoko funkcionalni timovi također ostavljaju otvorene kanale komunikacije, odvajaju vrijeme i stvaraju namjenske prostore za poticanje međuljudskih odnosa. Zbog toga toliko mnogo novonastalih tvrtki razvija kampuse s ugrađenim socijalnim zonama: prirodni, spontani razgovori u teretani ili kafiću mogu pomoći u izgradnji odnosa i možda generiranju novih ideja. Kako sve više timova postaje digitalno, dodjeljivanje sredstava za povremene sastanke licem u lice ili korporativne izlaske može poboljšati produktivnost timova.
Naravno, ne postoji dokazana formula za izgradnju konstruktivnih odnosa. Jedan od načina je iznimna, nepokolebljiva iskrenost, kao u slučaju Googleovog menadžera koji je svom timu priznao da ima rak 4. stadija. Od tog trenutka, članovi njegovog tima počeli su međusobno dijeliti osobne detalje, što im je davalo hrabrost da otvorenije govore o prednostima i nedostacima rada u uredu - i na kraju su ih učinili jednim od najproduktivnijih timova u Googleu.
Druga mogućnost za izgradnju odnosa u timu je humor - mislim na dobrodušan humor. Taktne šale mogu učiniti da se članovi tima osjećaju otuđeno. U optimističnom scenariju, međutim, humor pomaže timovima da ostanu angažirani u svom poslu, što može poboljšati moral, pogotovo kada više zaposlenika očekuje da im posao bude zabavan. Humor također pomaže članovima tima da se osjećaju bliži jedni drugima čak i u prisutnosti hijerarhija posla i mogu izgraditi povjerenje i poštenje bez kojih timovi teško mogu postići svoje ciljeve. Tijekom napetih nesuglasica ili rasprava, šala koja se iznese na mjesto može razveseliti i vratiti timski izgubljeni sklad komunikacije.
Izbjegavajući grupno razmišljanje, uklanjajući ponašanje vođeno egoom i njegujući povjerenje i otvorenost, timovima možemo pružiti najbolje šanse za uspjeh, ali ostvarenje svih ovih ideja doista je izazov. I vrijedno je napomenuti da je uspjeh tima stalno se mijenja. Svako istraživanje koje otkriva tajnu dobrog tima jednostavno je snimak kako je određena skupina ljudi u određenoj situaciji izvršila određeni zadatak. U stvarnom životu stvari su mnogo neurednije i uglavnom izvan naše kontrole. Ipak, poput samog timskog rada, potencijalne koristi od mogućnosti rješavanja zagonetke c-faktora su ogromne - i mi ćemo se truditi dok ne uspijemo.
