Mnogi se vođe oslanjaju na svoju intuiciju za rješavanje teških problema. Često ne mogu objasniti kako se donose odluke. Gdje se rađa taj unutarnji osjećaj i kada nam sugerira ispravnu odluku?
Mnogi stariji rukovoditelji priznaju da često donose važne odluke bez ikakve logičke analize, oslanjajući se samo na intuiciju i predigru ili "unutarnji glas". Međutim, ne mogu objasniti kako se donose odluke.
Kakav je unutarnji glas? Razgovarali smo s mnogim najvišim rukovoditeljima koji su poznati po svom oštrom poslovnom smislu i nijedan od njih nije uspio jasno objasniti zašto donose najvažnije odluke dok odbijaju logičku analizu.
U pokušaju da opišu taj nerazumljivi osjećaj vlastite pravednosti (bez poznavanja jasnih razloga za nastanak takvog osjećaja) koristili su sljedeće izraze: "profesionalni instinkt", "intuicija", "instinkt", "unutarnji glas" i "predosjećaj", ali i sam proces prihvaćanja rješenja se ne mogu opisati.
Nedavna istraživanja otkrila su zanimljive nalaze. Naši osjećaji i osjećaji nisu samo važni za našu intuitivnu sposobnost donošenja ispravnih odluka, već mogu biti sastavni dio procesa donošenja odluka.
Gdje se rađa taj unutarnji osjećaj i kako djeluje? Kada nam govori ispravnu odluku, a kada pogrešnu? Objašnjenje ovog fenomena može vas iznenaditi ili može promijeniti vaš pristup donošenju odluka. Međutim, prije svega, trebali biste otkriti zašto je unutarnji osjećaj tako važan.
Nepoznati faktor
Promotivni video:
Višegodišnje proučavanje metoda rada menadžera pokazalo je da redovito rješavaju složene probleme oslanjajući se na vlastitu intuiciju, ako logičke metode (na primjer, analiza troškova i koristi) ne djeluju. Opće je poznato da što se više ljudi penju na korporativne ljestvice, više im treba poslovnog smisla. Drugim riječima, intuicija je jedan od faktora koji razlikuje zrelog muža od mladog čovjeka.
Ralph S. Larsen, predsjednik i izvršni direktor tvrtke Johnson & Johnson, objašnjava razliku: „Nije neuobičajeno da linijski menadžeri obavljaju izvrstan posao u stalnom donošenju odluka. No, kad se pretvore u vrhunske menadžere i njihovi zadaci postanu složeniji i veći, često shvate da im nedostaje njuha ili intuicije. A ovo je stvarno velik problem."
Složen je s činjenicom da se mnoge tvrtke danas nalaze u vrlo teškim uvjetima. Brz razvoj novih tehnologija prisiljava poslovne modele da se gotovo svakodnevno mijenjaju, a broj konkurenata i dalje raste. "Ponekad jednostavno nema dovoljno vremena za pažljivo razmatranje opcija i alternativa, tako da se morate pouzdati u svoj poslovni smisao", kaže Larsen.
Očito je da je instinkcija crijeva pogodnija za neke zadatke (strategija i planiranje, marketing, odnosi s javnošću, ljudski resursi, istraživanje i razvoj) nego za druge (proizvodnja ili financijsko upravljanje). Međutim, bilo koji visoki položaj zahtijeva sjajan poslovni smisao. Zašto?
Larsen to objašnjava ovim primjerom: „Kad mi se ponudi ponuda za kupnju, brojevi uvijek izgledaju uvjerljivo. ROI ispunjava zahtjeve, ulaganje se isplati, stopa rasta je izvrsna. Navode mi sve razloge zbog kojih je ta akvizicija jednostavno neophodna. Ali upravo u trenutku kad imam ogromnu količinu kvantitativnih pokazatelja koji su pametni ljudi već analizirali, moram raditi ono što me plaća. Jer, gledajući ove brojeve, shvatit ću, ili bolje rečeno, osjetiti je li ovaj posao dobar ili ne. Nakon što je bio direktor 11 godina, Larsen tvrdi da ga je iskustvo naučilo vjerovati svojoj intuiciji.
Razmotrimo biološki aspekt intuicije.
Što je "njuh"?
Prvo, vaš mozak neprekidno obrađuje informacije koje nesvjesno percipirate, i to ne samo tijekom spavanja, nego i tijekom budnosti. To uvelike objašnjava „uvide“koji vam se događaju kada naučite nešto što ste zapravo već znali.
Henry Mintzberg, profesor na katedri za upravljanje i upravljanje na Sveučilištu McGill i dugogodišnji zagovornik intuitivnog odlučivanja, tvrdi da otkriće očitog dolazi kada vaša svijest dobije informacije koje su već poznate vašoj podsvijesti. Da bi definirali ove dvije različite vrste razmišljanja, Mintzberg i drugi su prihvatili konvencionalne pojmove mišljenje lijevo-mozak - za sve svjesno, racionalno i logično - i razmišljanje s desnim mozgom - za sve podsvjesno, intuitivno i emocionalno.
Osim toga, naš je mozak na složen način povezan s ostalim dijelovima našeg tijela putem živčanog sustava i kemijskih metoda prijenosa informacija (hormona, odašiljača i modulatora). Zbog toga neki neuroznanstvenici tvrde da je ono što nazivamo "um" zapravo sustav komunikacije između mozga i tijela. To, pak, pomaže objasniti zašto intuitivne senzacije često prate fizičke.
Zašto desna hemisfera mozga kod nekih ljudi djeluje tako dobro?
Koliko je važno biti emotivan
Znanstvenicima je još uvijek teško odgovoriti na to pitanje, ali nedavne studije otkrile su neke zanimljive činjenice. Antonio R. Damasio, vodeći neuroznanstvenik s Medicinskog fakulteta Sveučilišta Iowa State, promatrao je ljude koji su pretrpjeli ozljede mozga, naime čeoni korteks, koji je odgovoran za sekundarne emocije, poput tuge zbog suosjećanja (za razliku od osnovnih emocija, posebno, strah uzrokovan vidom zmije).
Nakon takve traume pacijenti ostaju normalni na mnogo načina (govor, motoričke sposobnosti, pažnja, pamćenje, mentalne sposobnosti), ali prestaju doživljavati određene emocije. Na primjer, kad im se prikažu fotografije ljudi teško ozlijeđenih u nesreći, one nisu pogođene.
Tijekom svog istraživanja, Damasio je počeo primjećivati nešto čudno: takvi pacijenti teško mogu donijeti najjednostavniju odluku. Damasio u svojoj knjizi Greška Descartesa detaljno opisuje slučaj kada je od pacijenta tražio da odabere dan sljedeće posjete (postojale su dvije mogućnosti).
Pacijent je izvadio svoj dnevnik i počeo glasno razmišljati o mnogim prednostima i nedostacima svake opcije, uzimajući u obzir prethodne posjete, interval između njih, vremensku prognozu za ta dva dana itd. Nakon pola sata tih mučnih (a istovremeno krajnje racionalnih i logičnih) zaključaka, sam Damasio odredio je dan sljedeće posjete.
Ovaj fenomen omogućava Damasu da tvrdi da donošenje odluka nije čisto racionalan, analitički proces. Naprotiv, naši osjećaji i emocije su kritični u tome što nam pomažu da brzo filtriramo razne mogućnosti, čak i ako naša svijest ne čini ovaj odabir. Dakle, naša intuicija donosi odluku do točke kad je svjesno razmišljanje u stanju donijeti pravi izbor. I višak emocija (na primjer, ljutnja) i njihova odsutnost mogu dovesti do pogrešne odluke.
Kombinacija u kombinaciji
Opća intuicija je jedna stvar, ali poslovni instinkt koji iskusnom rizičnom kapitalistu govori hoće li se baviti određenim poslom je druga stvar. Herbert A. Cymon, dobitnik Nobelove nagrade za psihologiju i računalne znanosti na Sveučilištu Carnegie Mellon, proučavao je odlučivanje desetljećima i zaključio da iskustvo omogućuje ljudima da podijele informacije u dijelove koji se lakše obrađuju i pohranjuju u sjećanje.
Na primjer, Cymon je otkrio da grandmasteri mogu razlikovati i upamtiti oko 50 000 kombinacija od astronomskog broja varijacija položaja komada na ploči. Važno je također znati moguće opcije obrane i napada, koje se mijenjaju zajedno s promjenom položaja figura.
Promatranja stručnjaka iz različitih područja potvrdila su da je profesionalni osjećaj često skup određenih kombinacija i pravila. Zapravo, Robin M. Dawes, profesor društvenih znanosti na Sveučilištu Carnegie Mellon, otkrio je prilično znatiželjnu činjenicu kao rezultat dugotrajnog istraživanja: statistički modeli izgrađeni na određenim pravilima obično su učinkovitiji od stručnih prosudbi. Dawes tvrdi da su modeli otporniji, makar samo zato što na njih ne utječe loš doručak ili svađa s voljenom osobom.
Iako su poslovni stručnjaci rijetko bili predmet proučavanja, nekoliko studija podržava tvrdnju Herberta Cymona da su "intuicija i uviđavanje samo analiza koja je postala navika". U jednom su eksperimentu statistički modeli koji su koristili različite financijske omjere (na primjer, omjer novčanog toka u ukupnom dugu) točnije predviđali uspjeh poslovanja dužnika nego zajmodavno osoblje banke.
U drugom istraživanju, statistički model dao je iste rezultate kao dvije vrste trgovaca: profesionalni kupci koji predviđaju katalošku prodaju modne odjeće i menadžeri marki koji prognoziraju stope otkupa kupona.
Prema Cymonu, primjenjujući naša crijeva, primjenjujemo pravila i kombinacije koje ne možemo razumno objasniti. Saymon kaže: „Stalno donosimo zaključke na temelju onoga što se događa u našem percepcijskom sustavu. Iako razumijemo rezultat svoje percepcije, ne možemo objasniti kako to funkcionira. Tvrdi da intuicija nije ništa drugo do dosad nerazumljiva načela djela percepcije.
Također vjeruje da se svaki, čak i najteži postupak, primjerice predsjednikova odluka o kupnji tvrtke, može razbiti na određene kombinacije i pravila. "Od ranih 1970-ih surađivali smo s raznim stručnjacima i otkrili smo da, za razliku od prosječne osobe, stručnjak ima čitavu enciklopediju u glavi, na koju se poziva sposobnost prepoznavanja kombinacija."
Otkrijte i testirajte se
Ipak rukovoditelji prepoznaju da instinkt crijeva može dovesti do pogreške. Činjenica je da nas neke osobine ljudske prirode mogu pogurati na pogrešnu odluku. Na primjer, često rizikujemo da nadoknadimo gubitke - klasični sindrom kockara. Još jedna zamka je što smo skloni vidjeti kombinacije tamo gdje ih nema (statističari to nazivaju "predoziranjem podudaranja podataka").
To je složeno s nekoliko čimbenika koji nas sprečavaju da priznamo da nas intuicija često gura na loše stvari. Prvi faktor je tendencija prema revizionizmu: sjećamo se kako nismo slušali unutarnji glas kad je to vrijedilo učiniti, ali lako zaboravljamo koliko smo bili sretni da to nismo učinili u drugoj situaciji.
Pored toga, postoji takav fenomen kao "samoispunjavajuće proročanstvo". Kad zaposlimo osobu ili im ponudimo unapređenje, svjesno ili nesvjesno ulažemo dodatne napore kako bismo osigurali da ta osoba uspije. To radimo kako bismo opravdali svoju odluku, ali ne razmišljamo o tome koliko je bila ispravna.
Drugi opasni faktor je arogancija. Različite studije otkrile su da smo skloni precjenjivati svoje sposobnosti na različitim područjima - sposobnost vožnje automobila, ispričati smiješne šale, razlikovati europski i američki rukopis itd. Uzmimo za primjer našu sposobnost da osjetimo laži.
Paul Ekman, profesor psihologije na Sveučilištu Kalifornija u San Franciscu, otkrio je da prepoznajemo laži puno gore nego što mislimo: većina nas može reći da li druga osoba laže samo pola vremena. Glavni problem, kaže Ekman, jest taj što mnogi od nas nikada neće znati jesu li ispravno procijenili istinitost sugovornika bez povratne informacije. Ako ne znamo da smo pogriješili, nećemo moći izvući odgovarajuće zaključke i biti blaženo nesvjesni svojih pravih sposobnosti.
Kako bi izbjegli ove zamke, mnogi vrhunski rukovoditelji stvaraju moćne sustave samokontrole. "Uvijek sam svjestan svojih odluka, a čak se i više odnosi na loše odluke nego dobre", kaže Larsen Abdu, izvršni direktor Wisconsin Energy Corporation, koji posebno izdvaja osam sati tjedno za šetnju, rad u radionici i putovanja. na svom motoru Harley-Davidson.
Kaže: „Tijekom tih sjednica osvježavam svoje sjećanje na prošle odluke. Pri tome izvlačim zaključke koji će mi pomoći kad se u budućnosti suočim sa sličnim situacijama. To samopoštovanje bitno je u procesu odlučivanja.
Upravo zato što su samopoštovanje i povratne informacije neophodni za donošenje ispravne intuitivne odluke, neke organizacije su to učinile dijelom svoje kulture korporativnog upravljanja. Kad se suoče s teškom odlukom, najviši rukovoditelji tvrtki obično pitaju mišljenje drugih.
Evo što Larsen kaže o ovome: "Kad nisam siguran kakvu odluku treba donijeti u vezi s novim proizvodom ili velikim administrativnim promjenama, često tražim savjet od ljudi u koje vjerujem, ali koji prethodno nisu sudjelovali u raspravi." To pomaže otkriti razlog menadžerove nesigurnosti u njegovoj odluci. "I odjednom sve stane na svoje mjesto."
Možda je najveća korist od intuitivnog odlučivanja, u kombinaciji s povratnim informacijama, to što ih uprava može brzo koristiti kada je to potrebno. "Najvjerojatnije, više od polovice mojih odluka je pogrešno", kaže on, "ali ako trebam brzo donijeti odluku i donesem pogrešnu odluku, tada je mogu jednako brzo promijeniti u drugu. Tako ću s vremenom donositi ispravnije odluke od pogrešnih."
Objavio Amitai Etsioni, profesor u Fondaciji Ford na Harvard Business School, predsjednik Američkog sociološkog udruženja i član fakulteta na Sveučilištu George Washington. Građa je objavljena u skraćenom i prilagođenom prijevodu s engleskog jezika.